ПОЛИТИКА И ПРАКТИКА ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ В РОЗНИЦЕ

ПОЛИТИКА И ПРАКТИКА ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ В РОЗНИЦЕ — из неопубликованного 🙂

статья2015 статья2015-1 статья2015-2

Вызовы современности – эпоха «стабилизации».

Изменения макроэкономической среды в России в настоящее время, усиление конкуренции на потребительском рынке, снижения реальных доходов населения и другие реалии современной ситуации, заставляют задумываться над эффективностью бизнес-процессов и обуславливают в том числе необходимость оценки и повышения эффективности управления ассортиментом.

По данным Федеральной службы государственной статистики (www.gks.ru) в первом полугодии 2015 года по сравнению с соответствующим периодом прошлого года уменьшение выпуска товаров и услуг по базовым видам экономической деятельности составило -4,4%; грузооборот транспорта снизился на -2,3%; оборот розничной торговли в сопоставимых ценах -8,0%; внешнеторговый оборот -32,6%; инвестиции в основной капитал -5,4%; снижение реальных располагаемых денежных доходов составило -3,1%; реальная среднемесячная заработная плата сократилась на 8,5%; безработица возросла на 6,3%. При этом, нет никаких сигналов, позволяющих аргументированно говорить о том, что в ближайшее время социально-экономическое положение России и ее граждан существенно улучшиться.

Особенно настораживает снижение реальных денежных доходов населения. Так как в ситуации, когда доходы даже немного увеличиваются потребители склонны верить в лучшее и почти не откладывают на трудные времена. Тогда как даже при незначительном снижении реальных доходов, потребители рано или поздно начинают формировать страховой запас, сокращая свои расходы на потребительском рынке существенно в большей степени, чем снижение их доходов, оказывая таким образом дополнительное давление на рынок. Использование кредитных денег для кратковременного покрытия дефицита потребительских бюджетов, также приводит в среднесрочной перспективе к необходимости существенно сокращать расходы, чтобы выплатить накопившиеся долги с процентами.

Однако, если у предпринимателей нет проблем, то нет и стимулов для внедрения изменений и потребности в дополнительных знаниях и инструментах повышения эффективности. К счастью для специалистов, в эпоху «стабилизации» перед многими российскими компаниями остро встал выбор: либо повышать эффективность, либо уходить с рынка.

Стратегические и тактические цели управления ассортиментом – единство противоположностей.

В условиях необходимости решения тактических задач управления ассортиментом крайне опасно пренебрегать стратегическими ориентирами компании, так как даже решив сегодняшние проблемы мы можем потерять сформированное годами стратегическое позиционирование и лояльность клиентов. Победа в одной битве не всегда означает победу в войне. Так, временное расширение ассортимента недорогих товаров в целях поддержания продаж или импортозамещения, может сформировать у ваших клиентов представление о вашем магазине, как о магазине дискаунтере. Ценовое восприятие напрямую связано с ощущением качества товаров, а именно, для большинства покупателей дешевые товары кажутся менее качественные при прочих равных условиях. Тем более, что в ценовых войнах не бывает победителей, потому что покупатели быстро привыкают к дешевым товарам и скидкам и перестают воспринимать их как конкурентное преимущество компании.

Вместе с тем, жесткое следование стратегическим целям может ограничить гибкость решения текущих тактических задач управления ассортиментом и привести к тому, что в серии тактических поражений истощатся ресурсы компания и о достижении стратегических целей можно будет забыть.

Таким образом, поиск разумного компромисса на основе анализа возможностей и рисков между стратегическими целями и тактическими задачами очень важны. В настоящее непростое время на потребительском рынке идеальным сочетанием может быть, например: стратегия удержания доли рынка (которая автоматически будет расти за счет выдавливания конкурентов) поддержанная тактикой обеспечения операционной окупаемости пока российская экономика и потребители не выйдут из периода «стабилизации» к устойчивому росту. Некоторые потребительские компании даже в это непростое время еще генерируют значительные прибыли, это прекрасный ресурс, который можно направить на системное повышение эффективности и модернизацию бизнес-процессов, что в совокупности позволит обойти основную массу конкурентов, у которых дела идут не так хорошо, получить их долю рынка и подготовиться к рывку, когда экономическая ситуация нормализуется.

Система целевых показателей, как не продать один рубль за девяносто девять копеек.

Определение целей и расстановка приоритетов необходимы для их эффективного достижения. Кораблю, который не знает куда плыть, ни один ветер не будет попутным. В логической цепочке клиенты-выручка-прибыль важно помнить о том, что именно клиенты приносят выручку, из которой в свою очередь получается прибыль. Другими словами: без клиентов – нет выручки, без выручки – нет прибыли. Однако, продавая рубль за девяносто девять копеек, мы получим превосходную выручку и огромное число клиентов, но это не приблизит нас к цели повышения эффективности бизнеса. Таким образом, нужно внедрять и анализировать систему взаимосвязанных целевых показателей, аргументированно расставляя приоритеты, например, между количеством клиентов (повторных и новых), выручкой на квадратный метр площади и абсолютной или относительной маржинальностью бизнеса и отдельных товарных категорий.

Системы целевых показателей для каждого конкретного предприятия или товарной группы обычно различаются, так как нет одинаковых путей даже для достижения похожих целей. Тем не менее, можно сказать, что почти все компании ставят цели по выручке, так как это достаточно универсальный показатель, объединяющий клиентов и прибыль. При этом, абсолютная выручка определяет размер компании, темпы роста выручки показывают ее перспективы, а относительные показатели, например выручка на один квадратный метр площади или одного работника – характеризует ее эффективность. Однако, на разных стадиях жизненного цикла компании (товарной категории или отдельного товара) и с учетом различного экономического потенциала, могут применяться различные сочетания показателей.

Так, на стадии выхода на рынок (внедрение) наращивание клиентской базы гораздо важнее прибыли. На стадии роста начинается борьба за долу рынка и ставятся цели по абсолютной выручке, которая позволит получить более выгодные условия при сотрудничестве с партнерами и контрагентами. На стадии зрелости, когда выручка почти не растет, целью компании обычно становится повышение операционной эффективности за счет снижения издержек. На стадии спада, которая очень похода на текущую ситуацию, перед предприятием встает выбор: максимизировать прибыль и уходить или готовиться к новому циклу внедрения, забывая на этот период о прибыльности ради удержания клиентов и сохранения доли.

В любом случае, только при наличии конкретных, измеримых, достижимых, актуальных и ограниченных по времени целей можно оценить эффективность управленческих решений в том числе и в области управления ассортиментом.

Этапы управления ассортиментом – смешиваем, но не взбалтываем.

Классический подход, который заключается в последовательном решении задач: разработки классификатора, наполнении его товарами (с учетом разбивки по ценовым категориям) и организации выкладки ассортимента на торговом оборудовании в торговом зале, подразумевает наличие существенной специфики каждого этапа. Считается, что на этих трех этапах управления ассортиментом, как инструментом увеличения продаж, должны быть задействованы разные специалисты.

Обычно, классификатор разрабатывают маркетологи, как специалисты в структуре потребительского спроса и стратегии (которую классификатор должен отражать), наполнением занимаются коммерсанты (специалисты в товарных категориях и переговорном процессе), а мерчендайзеры организуют выкладку, которая максимально эффективно будет стимулировать покупку конкретных товаров.

Однако, вместе с преимуществами узкой специализации, такой подход таит в себе угрозы, так может возникнуть разбалансировка процесса, в результате которой вместо слаженной организованной работы, большая часть времени этих специалистов будет уходить на постоянное разбирательство во взаимных обвинениях и поиск виноватых.

Тем не менее, плюсов в таком подходе больше, например подбор товаров под структуру ассортимента, разработанную другими людьми на основе анализа структуры потребительского спроса, позволяет минимизировать влияние поставщиков товаром на включение их в ассортиментную матрицу. По тем же причинам, выкладка товара в основном должна быть обусловлена целями компании и правилами мерчендайзинга, а не пожеланиями поставщиков.

Вместе с тем, создание классификатора ассортимента является действительно сложной и специфической задачей требующей специальных маркетинговых знаний. Нецелесообразно управлять ассортиментом более чем в 1000 товарных наименований на уровне отдельных товаров. В случае объединения товаров в группы и категории на основании общих потребительских свойств появляется возможность оптимизации управления ассортиментом на уровне ограниченного числа товарных категорий (в зависимости от масштаба розничной компании оптимальным считается 15-30 категорий).

Принципы управления – совершенству нет предела.

Основным принципом эффективного управления ассортиментом является создание циклического процесса внедрения постоянных улучшений на основе анализа эффективности товарных категорий. Так, решения о вводе товаров в ассортимент должны быть синхронизированы с выводом других товаров и основаны на анализе рыночных тенденций и внутренних данных. Последующий анализ эффективности категорий должен быть положен в основу рекомендаций по корректировке структуры ассортимента и завершаться анализом данных перед началом нового цикла.

Классический принцип исследования потребностей клиентов также широко применяется. Несмотря на распространенное мнение, что сегодня формирование спроса эффективнее, чем следование за ним, отказаться от исследований невозможно, так как они выполняют в том числе функцию оценки эффективности различных управленческих решений. Экономия на исследованиях потребительских предпочтений можно сравнить с отключением фар у едущего по ночной дороге автомобиля (проблем не возникает, пока дорога ровная и никто не едет навстречу).

Самый дешевый и не самый плохой принцип управления ассортиментом – это копирование лидера. Это позволяет не тратить ресурсы на изобретение велосипеда, а направить их на более насущные нужды. В качестве условного лидера можно усреднить двух-трех основных игроков отрасли, в любом случае анализ управленческих решений конкурентов позволит вам не упустить их из вида и вовремя перенимать их удачный опыт. Если скопированное решение по управлению ассортиментом окажется недостаточно эффективным, то вы ничего не потеряете, так как лидер совершил ту же ошибку. В условиях ограниченности ресурсов и снижения потребительского спроса этот принцип хотя и не амбициозный, но довольно разумный.

Еще одним важным принципом, о котором мы отчасти упоминали выше, является целевое управление товарными категориями. Для сбалансированного ассортиментного предложения клиенту в категориях необходимо поддерживать наряду с основными товарами приносящими выручку и прибыль еще и трафик генерирующие позиции и дополняющие создающие выбор товары. Таким образом, целевое управление ассортиментом на уровне категорий позволяет оптимальным образом удовлетворить потребности клиентов.

Простейшие инструменты, от ABC до BCG.

Применение сложных аналитических инструментов не всегда приводит к повышению эффективности управления ассортиментом. Гораздо важнее правильно организовать сам бизнес-процесс, чем внедрять сложные математические и статистические методы анализа ассортимента. Во-первых, потому что часто рынок и покупательское поведение меняется быстрее, чем аналитики успевают выявить тренды и внедрить управленческие решения по корректировке ассортимента. Во-вторых, решение по изменению ассортиментной матрицы на бумаге, может по разным причинам не быть реализовано в магазинах. Как мы все знаем, строгость законов иногда компенсируется необязательностью их исполнения. Однако, отказавшись от анализа и управления ассортиментом мы отпускаем рычаги управления и полагаемся на волю случая, что неприемлемо в условиях усиления конкуренции. Поэтому, наиболее верным путем будет сфокусироваться на простых аналитических инструментах классификации ассортимента, определения приоритетов, для оптимизации ресурсов по управлению товарными категориями (таких, как ABC-анализ и матрица BCG), и усилить контроль над внедрением управленческих решений по всей цепочке товародвижения и анализом их эффективности.

ABC-анализ наряду с внедрение классификатора ассортимента позволяет оптимизировать затраты на управление ассортиментом. Так, выявление 20% ассортиментных категорий приносящих 50-80% выручки или прибыли (класс А), позволяет сфокусировать свои ресурсы на более качественном управление именно этими группами, так как относительный вклад в целевые показатели оставшейся части ассортимента существенно меньше.

Группировка товарных категорий по нескольким ключевым показателям, например выручке и прибыли, и их совместный анализ, позволит при минимальных затратах на аналитику принимать эффективные управленческие решения.

Еще одним классическим аналитическим инструментом является матрица BCG и/или ее модификации.

Здесь добавляется показатель темпов роста категорий, что позволяет выявить потребительские тренды в самом их начале и опередить конкурентов, инвестируя ресурсы в развитие категорий относящихся к «знакам вопроса». Показатель горизонтальной оси может быть изменен на долю категории в ассортименте компании, что позволит учесть внутреннюю конкуренцию между товарными категориями.

В качестве показателей анализа могут быть те целевые показатели, о которых мы говорили выше, а именно: абсолютная выручка, прибыль, выручка на квадратный метр и другие, в зависимости от конкретных целей оптимизации.

Интеграция процессов – легендарный веник.

Резюмируя вышеизложенное, мы приходим в выводу о жизненно важной необходимости интеграции всех бизнес-процессов связанных с управлением ассортиментом в розничной торговле: от формулирования стратегических целей (политики ассортимента), повышения эффективности планирования потребительского спроса (на основе исследований внешних и внутренних данных), через его отражение в структуре ассортимента, до обеспечения наполнения этой структуры и полок магазинов конкретными товарами.

Если в компании ассортиментная политика и практика управления ассортиментом не интегрированы на всех этапах товародвижения и не выстроен гибкий бизнес-процесс управления изменениями на всех уровнях планирования, то при минимальных сбоях системы (недопоставка товара, всплески или спады спроса, локальная промо активность конкурентов и т.п.) в одном из элементов могут привести к разрушению системы управления ассортиментом, хаосу и практике срочного латания дыр, которая обычно приводит к значительному увеличению незапланированных расходов и снижению общей эффективности.

То, что может сломаться по отдельности, как прутики легендарного веника, гораздо сложнее сломать, когда они связаны вместе. Таким образом, интеграция политики и тактики на всех этапах управления ассортиментом, с учетом процессов ценообразования и продвижения товаров может дать то конкурентное преимущество, которое позволит повысить эффективность и победить в конкурентной борьбе за кошельки и лояльность клиентов.

Павел Михайлов,
Кандидат экономических наук,
Бизнес-эксперт по Планированию & Прогнозированию,
Преподаватель Высшей школы маркетинга и развития бизнеса НИУ ВШЭ
ceo@m807.ru

Добавить комментарий